William Li explica os planos da NIO, Onvo e Firefly

As dores de crescimento da NIO mantêm-se. Desde que nasceu, em 2014, a marca tem sido apontada como a «Tesla chinesa», quer pelo modelo de negócio inovador assente na troca de baterias, quer pela aposta exclusiva em veículos elétricos e em tecnologias de condução autónoma. Ainda assim, o percurso da empresa foi marcado por oscilações significativas.

Na China, as vendas avançam a um ritmo gradual, enquanto na Europa necessitam de um impulso considerável. Esse reforço deverá chegar através da Onvo e da Firefly, as duas novas marcas criadas para elevar o volume comercial deste fabricante chinês.

Quando fundei a NIO, a China vivia um período de crescimento económico exponencial e quase não precisávamos do mercado externo.

• William Li, CEO da NIO

Em entrevista, William Li, fundador e CEO da NIO, explicou os planos da empresa para os diferentes mercados e abordou a hipótese de instalar unidades industriais na Europa. Contudo, a prioridade atual é mais imediata: alcançar a rentabilidade até 2026. Num setor automóvel em plena transformação, a NIO procura adaptar-se sem “perder o caminho”.

NIO: uma década de mudanças e ambição global

Fundou a NIO em 2014. O que se alterou no mundo ao longo desta última década?

William Li: A mudança foi enorme. As relações entre países e os negócios internacionais eram mais próximos. Quando criei a NIO, a China atravessava uma fase de expansão económica exponencial e o mercado externo quase não era necessário. Hoje, porém, a situação macroeconómica influencia muito mais a empresa. Na altura, esse era um conhecimento que não possuíamos - tal como outros empresários chineses da minha geração - e que fomos adquirindo ao longo do tempo.

O mercado norte-americano é muito lucrativo e estará sempre no nosso horizonte, mas há muitas implicações políticas e legais.

• William Li, CEO da NIO

Quando entrámos em bolsa, em 2018, o resultado ficou abaixo do esperado, pois não conseguimos obter financiamento suficiente nos Estados Unidos. Isso colocou-nos numa posição difícil em 2019, da qual só saímos graças a uma enorme capacidade de resistência.

Pretendemos afirmar-nos como uma empresa global, servir mais utilizadores e a comunidade, investir em I&D (investigação e desenvolvimento) e desenvolver o nosso ecossistema, formado por produto, tecnologia, serviço e comunidade.

A orientação estratégica mantém-se, mas há muito a aperfeiçoar na execução. Temos de reagir mais depressa às mudanças externas, sobretudo às flutuações do mercado. Acima de tudo, devemos evitar alterações recorrentes de estratégia, para não nos desviarmos do caminho.

A comunidade NIO na China é impressionante, mas na Europa está ainda a dar os primeiros passos. Como pode a marca ambicionar uma dimensão verdadeiramente global sem operar nos Estados Unidos?

WL: Desde o início dispomos de um departamento de I&D em São José, na Califórnia, onde trabalham atualmente quase 200 pessoas. O mercado norte-americano é muito rentável e continuará sempre no nosso horizonte, mas envolve muitas condicionantes políticas e legais. Neste momento, estamos concentrados em vencer no mercado chinês; só depois poderemos avançar para uma escala global. Não esperamos que isso aconteça antes de 2028.

Vendas, rentabilidade e as marcas Onvo e Firefly

Após uma fase inicial de lançamento com perspetivas animadoras, os resultados comerciais ficaram abaixo do previsto. Para além de aumentar as vendas, a NIO pretende reduzir custos?

WL: Entre 2022 e 2024 apresentámos o segundo ciclo de produtos, destinado a substituir os veículos do primeiro ciclo. Nesse período cometemos alguns erros, algo natural para uma marca e um construtor automóvel jovens. Aprendemos com essas falhas. Além disso, fomos afetados por fatores externos imprevistos, como a subida do preço do lítio e os efeitos da pandemia.

Agora, com a chegada do ET9 e das novas marcas Onvo e Firefly, o otimismo regressou à empresa, até porque o fluxo de caixa livre foi positivo na segunda metade de 2024. Estamos confiantes de que conseguiremos duplicar as vendas em 2025 e tornar-nos numa empresa lucrativa em 2026.

Se pudesse voltar atrás três anos, que decisão mudaria?

WL: Alteraria várias decisões tomadas na NIO. Talvez a mais relevante fosse a forma como instalámos a rede de estações de troca de baterias. Esse processo deveria ter sido mais rápido e intenso, para impedir que a insuficiência dessa infraestrutura essencial tivesse impacto negativo nas vendas.

Estamos a acelerar a expansão da rede e, no final de 2026, a maioria dos distritos chineses terá pelo menos uma estação de troca de baterias. Na minha opinião, isso acontece com dois anos de atraso.

A NIO anunciou uma parceria com a CATL para o serviço de troca de baterias. Como funcionará esse acordo e de que modo evoluirá a rede de estações de troca de baterias na Europa?

WL: A CATL investe há vários anos na troca de baterias e, reconhecendo o enorme potencial desta área, reforçou recentemente a sua aposta. Na China, esta infraestrutura está a ganhar uma cobertura cada vez maior. Temos capacidade para instalar 200 estações de troca de baterias por mês, o que corresponde a mais 2000 ao longo de 2025.

Na Europa, a expansão da rede decorre mais lentamente, sobretudo no caso da NIO. As estações da Firefly, por sua vez, serão bastante mais simples e rápidas de instalar. Atualmente, já temos uma unidade de montagem de estações de substituição de baterias em funcionamento na Hungria.

Será possível tornar rentáveis as estações de troca de baterias através de parcerias com outros fabricantes de automóveis elétricos?

WL: Começámos a investir nesta rede em 2018, mas, para os restantes fabricantes de veículos elétricos, é uma decisão que exige uma análise muito cuidada, porque implica modificar as baterias. Estamos a conversar com outros construtores para que isso possa vir a acontecer, embora implique mudanças tecnológicas e também nos respetivos modelos de negócio.

Se observarmos os serviços de computação em nuvem - Google, Microsoft, Amazon, Tencent, Alicloud ou ByteDance - percebemos que começam por aumentar a sua própria capacidade. Só mais tarde se abrem gradualmente a terceiros, até se transformarem num negócio autónomo. Acredito que algo semelhante acontecerá no setor da troca de baterias.

Terão existido dificuldades no fornecimento de baterias da BYD, com impacto na produção do Onvo e compensadas por mais baterias de outro fornecedor, a CATL. Isso coloca em causa a meta de fabricar 20 000 Onvo L60 já em março?

WL: O plano de produção da Onvo, na fábrica de Hefei, sempre previu a utilização exclusiva de baterias BYD de 60 kWh até ao final de outubro. A partir de novembro, contaríamos já com baterias CATL de 85 kWh em quantidade suficiente.

Desde o início de dezembro, passámos a trabalhar com três fornecedores de baterias e o problema ficou resolvido. Entregámos 10 000 Onvo entre outubro e novembro, mais 10 000 em dezembro, e chegaremos aos referidos 20 000 no próximo mês de março.

Europa, tarifas e produção local da NIO

É conhecido que a Europa, com um mercado anual de quatro milhões de automóveis compactos, era um «alvo» da empresa. O que se alterou com a aplicação das tarifas?

WL: As tarifas afetam o nosso modelo de negócio porque comprimem as margens de lucro. Ainda assim, continuo a acreditar que a Firefly será competitiva, uma vez que prepara o lançamento de modelos elétricos inteligentes, equipados com tecnologia muito moderna. São veículos que refletem uma década dos nossos investimentos em I&D, o que nos transmite grande confiança.

Já no primeiro semestre deste ano entraremos em vários mercados, recorrendo a parceiros escolhidos em cada país, responsáveis localmente pelas vendas e pelo serviço.

A produção local na Europa é uma forma de contornar as tarifas aplicadas aos veículos “made in China”?

WL: É uma realidade com a qual temos de lidar e que também prejudica os consumidores europeus, pois reduz as suas opções de escolha. Se alcançarmos um volume de vendas relevante na Europa, fará sentido fabricar os automóveis localmente, tanto devido às tarifas como para reduzir custos e tempos de transporte.

Na China, decorrem apenas duas a três semanas entre a pré-encomenda de um veículo e a entrega ao cliente. Esta rapidez permite-nos operar com inventários muito reduzidos.

Quando atingimos cerca de 100 mil automóveis vendidos por ano numa região, reunimos o modelo económico ideal para iniciar produção local. Para a NIO, alcançar esse volume na Europa é difícil, dado o seu posicionamento de preço elevado. No entanto, o lançamento das novas marcas Onvo e Firefly altera substancialmente esse cenário.

O design é habitualmente um dos pontos fortes dos modelos NIO, mas os Firefly surgem com faróis dianteiros que têm gerado debate e desagradado a muitos potenciais clientes. Podem ser alterados?

WL: Temos consciência desse debate e sabíamos, desde o momento em que os aprovou o departamento de estilo, que iriam causar polémica. Não é simples criar um design marcante para um automóvel pequeno, mas é precisamente isso que pretendemos alcançar com a filosofia da Firefly: “Viva, Sólida, Atenciosa”.

Há pessoas que gostam e outras que não, mas o essencial é que a solução esteja alinhada com os valores que queremos construir para a marca.

Depois do primeiro contacto ao volante de um Onvo, a impressão é tão positiva que poderia parecer um modelo NIO. Como será estabelecida a diferença entre a Onvo e a NIO?

WL: Um Onvo será mais acessível, mas continuará a oferecer elevada qualidade. Nos sistemas avançados de assistência à condução (ADAS), por exemplo, os Onvo não terão os LiDAR mais evoluídos. Em vez disso, utilizarão um sistema exclusivamente visual, com uma base tecnológica mais simples.

Por outro lado, os primeiros dados de vendas da Onvo na China mostram que apenas 2% dos clientes trocaram um NIO por um Onvo. Já a taxa de conquista é muito superior quando analisamos os clientes da Tesla.

Um número cada vez maior de fabricantes chineses está a reforçar o desenvolvimento de chips semicondutores, uma área que exige muito conhecimento técnico e recursos. O que significa esta tendência para o futuro? Continuam a existir obstáculos à generalização dos semicondutores chineses?

WL: O desenvolvimento de chips é, antes de mais, uma decisão comercial. Somos o maior cliente da Nvidia em chips para condução autónoma: 200 000 NIO estão equipados, cada um, com quatro chips de condução autónoma, o que representa um investimento elevado.

Do ponto de vista financeiro, utilizamos o investimento em I&D para eliminar no futuro uma parte deste custo e também para garantir que a empresa adquire este conhecimento tecnológico fundamental.

Definir chips a partir dos nossos algoritmos e modelos de condução inteligente, adaptando-os às necessidades específicas da NIO, pode transformar de forma significativa o respetivo desempenho. Isso é evidente no facto de a nossa tecnologia já estar à frente daquilo que existe no mercado.

Esta superioridade é determinante para o desempenho dos sistemas de condução autónoma e, por consequência, esta estratégia não só aumenta as nossas margens brutas como melhora a experiência do utilizador.

Além disso, verificamos que os chips estão cada vez mais envolvidos em questões políticas. Numa perspetiva de gestão de risco da cadeia de fornecimento, é indispensável lidar com esta situação de forma prudente. Ainda assim, numa lógica empresarial, temos de avaliar a viabilidade comercial.

Se um chip fabricado na China tiver baixa qualidade e um custo elevado, deixa de ser viável, porque a relação entre qualidade e preço é inaceitável. Pelo contrário, se o chip apresentar elevada qualidade e um preço razoável, certamente consideraríamos a sua utilização.

A NIO assumirá plenamente o estatuto de “Tesla chinesa”?

WL: Se analisarmos os números, os Tesla Model S e Model X vendem muito pouco na China, onde a procura se concentra sobretudo no Model Y e no Model 3. A massificação da Tesla aconteceu efetivamente com os veículos mais acessíveis. Com a chegada do nosso Onvo L60, concorrente direto do Y, passaremos certamente a ser rivais diretos.