Francisco Barbeira: uma década de transformação digital na banca

Uma década de transformação digital na banca

Os últimos dez anos alteraram profundamente a banca em Portugal, que passou de um modelo centrado no balcão físico para um ecossistema digital em primeiro lugar. A pandemia e a concorrência das empresas de tecnologia financeira aceleraram esta mudança. Contudo, já em 2016 Francisco Barbeira tinha sido distinguido como o primeiro Melhor Líder Digital pela iniciativa Portugal Digital Awards. Nesta entrevista, integrada num projeto do Expresso apoiado pela Axians, analisa a evolução da última década.

Francisco Barbeira, o mundo de então é totalmente diferente do atual?

Ao longo dos últimos dez anos, o mundo mudou muito: a tecnologia evoluiu, mudou a forma como é utilizada pelas empresas e alterou-se o lugar que o digital ocupa nas organizações. O próprio setor bancário passou também por diversas transformações. Por isso, sim, o cenário de há uma década era bastante distinto do atual.

A transformação digital sempre foi uma paixão?

A transformação foi sempre uma paixão. O digital é apenas mais uma ferramenta ao serviço dessa transformação. Participar em projetos que exigem definir estratégias de mudança, conduzir a transformação e gerir a mudança são, de facto, interesses que sempre tive. O digital cruzou-se com a nossa geração e foi, nos últimos anos, uma das principais ferramentas para transformar várias indústrias, embora não tenha sido a única.

Qual era o objetivo e o que se pretendia alcançar?

Há dez anos, a banca vivia uma fase de mudança profunda, na qual o digital permitiu avanços significativos. Tornou possível servir melhor os clientes, criar jornadas mais alinhadas com as suas necessidades e redesenhar internamente as organizações, para que se concentrassem mais na atenção ao cliente e menos nos seus próprios desafios internos. Enquanto instrumento de transformação, o digital trouxe a capacidade de colocar o cliente no centro e de mudar as organizações a partir da sua perspetiva. Foi uma mais-valia determinante ao longo destes últimos anos.

Com efeitos concretos?

Os efeitos foram reais para os clientes e para as relações estabelecidas com cada um deles. No setor bancário, por exemplo, há vinte anos um cliente podia deslocar-se a um balcão uma vez a cada dois ou três meses. Hoje, contacta o banco várias vezes por dia, porque tem uma aplicação no telemóvel e um cartão na carteira.

Consequentemente, a relação dos clientes com as entidades - neste caso, com a banca, mas também com empresas de outros setores - tornou-se muito mais intensa e frequente. Isso cria novos momentos e oportunidades de relacionamento entre a empresa e o cliente, abre novas possibilidades para responder às suas necessidades e permite igualmente uma maior personalização. Cada cliente é cada vez mais singular e é cada vez melhor conhecido. Quando conhecemos melhor o cliente, falamos para ele, e não apenas com ele. Isso altera muito a forma como nos relacionamos atualmente.

Consegue identificar um momento decisivo?

Quando recebi este prémio, há dez anos, ele não representava um reconhecimento individual, mas sim o trabalho realizado por toda uma organização. Assim, a distinção que me foi atribuída pertencia, na realidade, à organização onde estava, o BPI.

Recordo que, naquele momento específico, fez toda a diferença o dinamismo que tínhamos na transformação digital e na mudança da forma de trabalhar. O banco em que estava foi bastante pioneiro na adoção de metodologias mais centradas no cliente e mais ágeis. Nessa fase, conseguiu realizar uma transformação importante e mudar, de forma rápida, muitas das suas jornadas.

A abordagem ao trabalho, ao relacionamento com os clientes e à análise interna da organização a partir das necessidades do cliente foi então reconhecida com este prémio atribuído a toda a organização. Foi um momento particularmente marcante, em que tomámos uma decisão: “Temos que trabalhar de uma forma diferente.” O digital ajuda-nos, mas só o faz se todos trabalharmos de outra forma.

Esse foi o momento mais relevante: quando decidimos alterar substancialmente a maneira como trabalhávamos e a forma como passámos a olhar para tudo o que fazíamos. Naturalmente, foi o resultado de uma grande equipa, que alcançou muito bons resultados naquela altura.

Da prioridade digital ao digital por defeito

Hoje, a orientação mantém-se?

Estamos numa fase diferente daquela em que estávamos há dez anos, com um nível de maturidade muito distinto. Nessa altura, falávamos em “digital em primeiro lugar”. Mesmo as organizações que já colocavam o digital no centro das suas atenções adotavam essa expressão. Atualmente, falamos em “digital por defeito”.

É impossível abordar os problemas sem partir de uma visão de digital por defeito. A própria função de diretor de transformação digital, que foi muito comum, começa a ser menos frequente, porque o digital está muito mais integrado em toda a organização. Durante períodos de mudança profunda, é necessário alguém que lidere esses processos. Porém, se uma organização pretende ser verdadeiramente digital, todos têm de pensar dessa forma ao longo de toda a cadeia de valor, e não apenas as equipas de tecnologia ou de marketing.

Hoje, a maturidade é diferente: falamos em digital por defeito.

Com maior concorrência?

Quando pensamos na concorrência, ela já não se limita ao banco ao lado. Competimos pelo espaço de atenção do cliente. Atualmente, o espaço mais caro que podemos ocupar é o pequeno quadrado no telemóvel do cliente onde está a nossa aplicação. É o espaço digital mais valioso que existe.

Disputamos a atenção do cliente não apenas com os concorrentes do nosso setor, mas com todas as indústrias que proporcionam experiências aos seus clientes. Um cliente habituado a relacionar-se com uma determinada empresa através de uma jornada com muito pouco atrito não espera encontrar atrito quando contacta um banco, uma empresa de telecomunicações ou uma companhia aérea.

As referências atuais sobre a forma como nos relacionamos alargaram consideravelmente o conceito de concorrência. Também vivemos uma fase diferente entre setores. Nos primeiros anos dos Portugal Digital Awards, a banca e os seguros dominavam a atribuição de prémios. O grande furacão da transformação digital atingia, nessa altura, sobretudo os serviços financeiros e os seguros. Hoje, a realidade é muito diferente.

É uma mudança muito mais transversal?

É. Basta assistir à gala de entrega de prémios para verificar uma transversalidade muito maior, com vários setores representados e distinguidos em diferentes áreas, como serviços, produção e logística. O digital está disseminado por muito mais indústrias. Estamos, claramente, numa nova fase.

Inteligência artificial: da prioridade à adoção generalizada

Já é possível antecipar alguma tendência?

Hoje, o grande tema é a inteligência artificial. Evidentemente, ainda não estamos numa fase de “inteligência artificial por defeito”, mas já vivemos a etapa de “inteligência artificial em primeiro lugar”, tal como há dez anos sucedia com o digital.

Cada vez mais, as organizações colocam questões semelhantes às que colocavam há uma década: de que forma pode o digital ajudar a transformar o trabalho interno e o relacionamento com os clientes? Atualmente, fazemos o mesmo raciocínio em muitas áreas, mas em especial na inteligência artificial: como podem estas novas capacidades mudar a forma como lido com processos internos, como me relaciono com o cliente ou como crio novas jornadas de conversa e interação?

No que respeita à inteligência artificial, estamos na fase de “inteligência artificial em primeiro lugar”. Daqui a alguns anos, estaremos na fase de “inteligência artificial por defeito”.

Estamos no caminho certo?

Estamos no caminho certo. É evidente que, neste tema específico da inteligência artificial, todos temos mais dúvidas do que certezas. Ainda assim, seguimos uma boa direção. É fácil identificar investimentos relevantes de empresas e indústrias muito diversas no digital, e a banca é certamente uma delas. O setor bancário está a investir em inteligência artificial, num percurso de aprendizagem.

Vamos desenvolver muitas iniciativas que não funcionarão, tal como aconteceu com o digital, mas que servirão para perceber o que não devemos fazer. Haverá também muitas iniciativas com impacto. Algumas terão, por enquanto, efeitos limitados, mas, daqui a seis meses ou um ano, tudo poderá avançar muito mais depressa, devido à velocidade da evolução tecnológica.

Acima de tudo, temos de estar atentos e manter uma ideia essencial: no final do dia, o que importa não é a tecnologia. A tecnologia é uma ferramenta. Para todos os que têm responsabilidades numa empresa e relações a preservar com todas as suas partes interessadas, tem de ser claro o que queremos ser e de que forma queremos estar junto dos clientes.

A tecnologia é um instrumento. Sabemos que muitas das medidas que tomarmos não terão o resultado esperado e que, por isso, teremos de seguir outro caminho. Se estivermos realmente obcecados com o impacto que temos nos clientes, na sociedade e nas várias partes interessadas em torno de uma organização, essa deve ser a nossa prioridade. As ferramentas disponíveis em cada momento serão as adequadas: ontem, era sobretudo o digital; hoje, dentro do digital, é em particular a inteligência artificial; amanhã poderá ser a computação quântica ou outra tecnologia qualquer.

Se mantivermos verdadeiramente esta atitude, centrada no impacto, aconteça o que acontecer estaremos preparados para adotar, experimentar, inovar e transformar.

Ouça aqui a entrevista.